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　　硅谷似乎總是有一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在經(jīng)久不息地工作，在美國商業(yè)中有著豐富的歷史Skunkworks 式科研部門，也開始出現(xiàn)在中國科技公司的布局之中。

　　洛克希德馬丁在 1943 年擁有了第一個(gè)Skunk Works(臭鼬工廠)。臭鼬工廠只是國防承包商先進(jìn)開發(fā)項(xiàng)目的官方名稱，如今許多大公司都在各自的公司內(nèi)部設(shè)立了類似的部門，比如 Alphabet 的 Google X 實(shí)驗(yàn)室和 Facebook 的 8 號樓。

　　有些公司不是從零開始發(fā)展純創(chuàng)意，而是選擇通過企業(yè)加速器項(xiàng)目來早期培育年輕公司。緊盯著年輕人才也不僅是硅谷的科技巨頭，可口可樂，德勤，勞氏和塔吉特都在這方面積極地努力著。還有一些財(cái)富 500 強(qiáng)公司正投資完全外部的早期公司，根 據(jù) CB Insights 數(shù)據(jù)，英特爾資本、谷歌風(fēng)險(xiǎn)投資和 Salesforce Ventures 是去年最活躍的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金。

　　從創(chuàng)造性到影響力

　　Skunk Works(臭鼬工廠)作為頂級秘密研究和生產(chǎn)基地，當(dāng)時(shí)的明確任務(wù)是在 180 天內(nèi)開發(fā)一架高速戰(zhàn)斗機(jī)，與德國飛機(jī)制造公司 Messerschmitt 制造的飛機(jī)競爭。

　　Skunk Works 由洛克希德公司的最佳設(shè)計(jì)工程師和技術(shù)人員組成，他們住在一個(gè)有惡臭的塑料工廠附近租來的馬戲棚，更重要的是這個(gè)項(xiàng)目不被公司官僚機(jī)構(gòu)控制，在決策上給予了很大的自主權(quán)，鼓勵(lì)無視標(biāo)準(zhǔn)程序。在創(chuàng)紀(jì)錄的 143 天里，Skunk Works 設(shè)計(jì)，開發(fā)并交付了洛克希德公司的 P-80 射擊機(jī)，這是美國陸軍航空兵的第一架噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)。

　　臭鼬工廠的創(chuàng)新框架非常成功，多年來設(shè)計(jì)并開發(fā)了許多飛機(jī)，包括著名的 U-2 偵察機(jī)。

　　其他公司從洛克希德公司借鑒了這一創(chuàng)新理念，開發(fā)先進(jìn)的產(chǎn)品，或者發(fā)現(xiàn)對其上級組織完全陌生的產(chǎn)品，服務(wù)及商業(yè)理念。許多企業(yè)和工程公司開始了他們自己的 Skunkworks 部門，這些部門由那些從日常工作環(huán)境中借調(diào)過來的個(gè)人組成，他們不受行政干預(yù)的約束，獲得了高度的自主權(quán)和研發(fā)資金，以及遠(yuǎn)離母公司的官僚機(jī)構(gòu)和管理約束之外的高度自由。

　　典型的 Skunkworks 項(xiàng)目：

　　 IBM 從 1981 年開始的一個(gè) Skunkworks 項(xiàng)目開創(chuàng)了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使個(gè)人電腦適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，并發(fā)布了 IBM 個(gè)人電腦，擺脫了核心的主機(jī)業(yè)務(wù)，推出了著名的個(gè)人電腦部門。從那以后，IBM 延續(xù)了 Skunkworks 的傳統(tǒng)。最近十幾年建立了許多新興商業(yè)機(jī)會(huì)團(tuán)隊(duì)，并指派了最優(yōu)秀、最聰明的人來管理風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后這些點(diǎn)子可能會(huì)在 5 到 7 年內(nèi)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)。

　　 十幾年前的摩托羅拉，一個(gè)由設(shè)計(jì)師和工程師組成的團(tuán)隊(duì)不顧公司自身的規(guī)定開發(fā)了暢銷的 RAZR 手機(jī)。這個(gè) Skunkworks 團(tuán)隊(duì)與摩托羅拉的主要研發(fā)機(jī)構(gòu)是分離的。《財(cái)富》雜志注意到，這個(gè)「緊密團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)不斷藐視摩托羅拉開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)則」。他們把這個(gè)項(xiàng)目保密，甚至連同事也不知道，使用摩托羅拉從未嘗試過的材料和技術(shù)。在激烈的內(nèi)部爭斗之后，放棄了手機(jī)應(yīng)該看起來和感覺的接受模式。簡而言之，創(chuàng)建 RAZR 的團(tuán)隊(duì)打破了舊模式，在這個(gè)過程中，公司重新煥發(fā)了活力。#p#分頁標(biāo)題#e#

　　 谷歌著名的 20% 規(guī)則和創(chuàng)新的工作空間讓員工可以在公司之間進(jìn)行合作，并在他們的夢想項(xiàng)目上工作，但將這些項(xiàng)目帶到更大的集體中，以獲得更多的資金和發(fā)展。曾經(jīng)谷歌的許多創(chuàng)新產(chǎn)品，比如 Gmail, Google News, Google Talk, Google Suggest 和 Transit Directions 等項(xiàng)目均為 20% 規(guī)則下的項(xiàng)目。

　　 微軟的 Skunkworks 位于 Studio B，開發(fā)了 Kinect、Surface 平板電腦和其他最新產(chǎn)品。

　　 蘋果擁有最著名的 Skunkworks 團(tuán)隊(duì)。蘋果首席設(shè)計(jì)官 Jonathan Ive 的設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室由幾位精心挑選的設(shè)計(jì)師組成，他們致力于「世界還沒有完全準(zhǔn)備好」的實(shí)驗(yàn)材料，團(tuán)隊(duì)不在主辦公區(qū)工作保持著一種難以置信的保密文化。

　　不難發(fā)現(xiàn)，這些典型的 Skunk Works 案例都出現(xiàn)在科技公司之中。Skunk Works 的創(chuàng)始人 Kelly Johnson 認(rèn)為，在創(chuàng)新者和其他組織之間擁有獨(dú)立的實(shí)體和機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵，可以說這影響了美國科技公司在 Skunkworks 上的努力。

　　近年來的中國科技公司也開始以這種方式推進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目，騰訊，阿里，華為等都有各自的研究院，雖然使命和規(guī)模有所差異，但是有著不錯(cuò)的口碑。騰訊研究院是設(shè)有博士后工作站的社科研究機(jī)構(gòu)，通過海量數(shù)據(jù)和報(bào)告，為學(xué)術(shù)研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和政策制定提供有力的研究支持。阿里今年要花千億元打造的達(dá)摩研究院，號稱要在未來服務(wù)全球至少 20 億人，創(chuàng)造 1 億就業(yè)崗位。

　　12 月 17 日，在成都舉行的首屆 THX 無人機(jī)系統(tǒng)應(yīng)用開放大會(huì)暨開發(fā)者大會(huì)上，又誕生了一個(gè)新的 Skunkworks 式機(jī)構(gòu) TIFO 研究院。研究院以「獨(dú)立、開放、非盈利」的理念，吸引了來自中國 17 所高校和研究機(jī)構(gòu)的 24 個(gè)部門加入研究院理事會(huì)，將以面向未來的智能技術(shù)應(yīng)用為突破點(diǎn)，通過共享實(shí)驗(yàn)室、復(fù)合型智庫、融合多領(lǐng)域技術(shù)、組建企業(yè)化團(tuán)隊(duì)、打通產(chǎn)業(yè)鏈渠道、直投并配套產(chǎn)業(yè)基金、培養(yǎng)智能領(lǐng)域人才、提供創(chuàng)客空間及運(yùn)營服務(wù)、以及研究院體量化帶來的政府最優(yōu)扶持等服務(wù)，打造新型的民營產(chǎn)業(yè)研究院，高效推動(dòng)智能技術(shù)的產(chǎn)品化和市場化，實(shí)現(xiàn)智能技術(shù)的廣泛擴(kuò)散和技術(shù)價(jià)值最大化。從研究院本身的功能可以看出，共享開放、跨領(lǐng)域融合、極速的開發(fā)，正是Skunkworks的精髓所在。

　　科技公司的長期目標(biāo)

　　在 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代，Skunkworks 的理念一度不再受到歡迎，許多公司認(rèn)為 Skunkworks 團(tuán)隊(duì)分散了注意力和成本中心。然而隨著對團(tuán)隊(duì)合作的重新重視，以及專注于建立類似于初創(chuàng)公司的創(chuàng)新工作場所可以帶來的蓬勃發(fā)展，在過去 20 年里，Skunkworks 的創(chuàng)新模式得到了更新和恢復(fù)。#p#分頁標(biāo)題#e#

　　慣性，內(nèi)部政治，官僚主義，層層的管理質(zhì)疑風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，以及對失敗的恐懼在許多公司對新產(chǎn)品和服務(wù)的追求上占有著很大的分量。Skunkworks 的創(chuàng)新模式和初創(chuàng)企業(yè)文化為組織提供框架，追求與當(dāng)前業(yè)務(wù)線分離的增長理念。所有這些方法都體現(xiàn)了獨(dú)立自主工作實(shí)體的思想，避免了通常的官僚主義，可以快速有效地交換信息，而且實(shí)驗(yàn)可以迅速帶來改變。

　　2014 年 MIT Technology Review 在一篇報(bào)道中提到，在微軟、IBM 等科技企業(yè)中，負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)室的副總裁都是非常重要的一個(gè)職務(wù)，他們之下通常設(shè)有一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)，配備大量優(yōu)秀的研究人員和工程師，專門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，而這些產(chǎn)品中很多都屬于概念產(chǎn)品，這些產(chǎn)品未來都很有潛力來引領(lǐng)潮流。

　　當(dāng)時(shí)的谷歌的研究與特別項(xiàng)目副總裁 Alfred Spector 卻用了完全不同的方式，他的團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小，也沒有屬于自己的研究大樓。他大多數(shù)時(shí)間都在看一些開放項(xiàng)目，在谷歌產(chǎn)品部門的各個(gè)辦公室游蕩，認(rèn)為谷歌不需要傳統(tǒng)的研究實(shí)驗(yàn)室，更用不著用一棟大樓把研究人員保護(hù)起來，讓他們在里面進(jìn)行創(chuàng)新與研究。

　　太平洋大學(xué)管理學(xué)教授 Cynthia Wagner Weick 認(rèn)為，谷歌的做法源于其共同創(chuàng)始人的決心，即避免將基礎(chǔ)研究隔離開來的通常做法，因?yàn)樗麄冇信d趣解決主要問題，而不僅只在 IT 和通信領(lǐng)域。

　　Weick 曾經(jīng)發(fā)表過一篇論文，重新思考產(chǎn)業(yè)研究、發(fā)展和創(chuàng)新，將谷歌，Edwards Lifescience，Elon Musk 的兩家公司 Tesla 和 Space X 作為例子，說明科技公司如何能夠滿足短期需求，同時(shí)也考慮到遙遠(yuǎn)的想法。

　　通過分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，這些公司有一些共同的方法：首先，他們在研究中不斷地進(jìn)行投資，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行投資，這些組織結(jié)構(gòu)有意將重點(diǎn)放在內(nèi)部和外部機(jī)構(gòu)的突破性創(chuàng)新上。其次，他們已經(jīng)開發(fā)出了一些流程，使企業(yè)的力量得以平衡。第三，他們的領(lǐng)導(dǎo)人激發(fā)了雄心勃勃的想法，他們用自己內(nèi)在的激情去解決有意義的問題，并確保創(chuàng)新的環(huán)境得以持續(xù)。

　　重新思考產(chǎn)業(yè)研究、發(fā)展和創(chuàng)新

　　 在研發(fā)資金的比例上，美國和全球的基礎(chǔ)研究的資金數(shù)量應(yīng)該會(huì)增加。

　　 政府對研究的支持，尤其是基礎(chǔ)研究應(yīng)該增加，但公司支持的基礎(chǔ)研究的水平，也應(yīng)該通過內(nèi)部投資和支持大學(xué)的研究來增加絕對和占其研發(fā)經(jīng)費(fèi)的百分比。

　　 在公司和其他研究機(jī)構(gòu)的科學(xué)和工程方面的就業(yè)機(jī)會(huì)應(yīng)該增加，大學(xué)科學(xué)和工程項(xiàng)目的入學(xué)人數(shù)也應(yīng)增加。

　　 解決問題而產(chǎn)生的突破，應(yīng)該從社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益中得到明顯的體現(xiàn)。#p#分頁標(biāo)題#e#

　　例如谷歌，每年花費(fèi)數(shù)百萬美元向大學(xué)和幾十個(gè)博士研究生提供 100 多項(xiàng)研究經(jīng)費(fèi)。但近年來，它已經(jīng)吸引了許多頂尖的計(jì)算機(jī)牛人離開學(xué)術(shù)界，尤其是在人工智能領(lǐng)域。那些使這種轉(zhuǎn)變發(fā)生，繼續(xù)做學(xué)術(shù)的人，同時(shí)也獲得了在大學(xué)內(nèi)無法獲得的資源、工具和數(shù)據(jù)。

　　學(xué)術(shù)研究者在沒有企業(yè)參與的情況下獨(dú)立推進(jìn)計(jì)算機(jī)科學(xué)這一領(lǐng)域的難度越來越大，像谷歌這樣的數(shù)據(jù)和工作系統(tǒng)的存取，是如今開發(fā)和測試能夠推動(dòng)學(xué)科前進(jìn)的需求之一。這些公司對研究密集型行業(yè)能夠和應(yīng)該做的工作設(shè)置了全新的預(yù)期。他們希望自身成功能夠鼓勵(lì)其他人深入研究他們自己的優(yōu)先事項(xiàng)、組織結(jié)構(gòu)和過程，以及他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，并促成與當(dāng)下嚴(yán)峻挑戰(zhàn)相適應(yīng)的風(fēng)氣的變化。這意味著要大膽充分地支持研究和發(fā)展，以解決緊迫的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)問題，確保科學(xué)家、工程師和商業(yè)職能之間的創(chuàng)造性伙伴關(guān)系蓬勃發(fā)展，培養(yǎng)能夠激發(fā)解決問題的領(lǐng)導(dǎo)能力，使不可能成為可能。

　　Weick 在論文最后這樣寫道，「我們沒有時(shí)間浪費(fèi)了，政府和工業(yè)界對基礎(chǔ)研究的投資停滯不前，將導(dǎo)致受過高等教育的科學(xué)家和工程師的職位空缺減少，在大學(xué)里尋求這類學(xué)位項(xiàng)目的學(xué)生越來越少，而我們未來的突破能力也將無可挽回地減少」。

　　TIFO研究院的功能正好滿足了前述迫切的需求，解決了科研界牛人在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的主要困境：「共享實(shí)驗(yàn)室」解決了早期研發(fā)高昂的實(shí)驗(yàn)室環(huán)境建設(shè)成本;「復(fù)合型智庫」和「融合多領(lǐng)域技術(shù)」解決了科研領(lǐng)域相對專業(yè)封閉，缺少有效跨領(lǐng)域溝通的問題;「組建企業(yè)化團(tuán)隊(duì)」和「打通產(chǎn)業(yè)鏈渠道」幫助科研型創(chuàng)業(yè)者解決早期非研發(fā)類團(tuán)隊(duì)合伙人的搭檔，以及缺乏接近用戶需求渠道的困難;「直投并配套產(chǎn)業(yè)基金」解決科研人員技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的研發(fā)成本，并推動(dòng)技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)整合，滿足用戶場景需求;「培養(yǎng)智能領(lǐng)域人才」解決了大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)培養(yǎng)的人才距離真實(shí)工作要求遠(yuǎn)的教育困境;「體量化帶來的政府最優(yōu)扶持」也能夠?yàn)榭蒲腥藛T解決其不熟悉的產(chǎn)業(yè)扶持政策的獲得，且比單個(gè)項(xiàng)目更優(yōu)厚。

　　今天的商業(yè)領(lǐng)袖可以選擇重燃貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)和技術(shù)的精神，并為自己的無數(shù)突破性的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明和創(chuàng)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)自己的力量。這樣做的前提是，把這場競賽看作是解決我們現(xiàn)在面臨的問題的競賽，而不是企業(yè)之間的競爭，這更像是一場與時(shí)間的較量。